当我们谈硬件产品商机时，到底在谈什么？

作为硬件产品经理，我们要时刻去搜索商机、把握商机、最终赢得商机。

但商机不是说，你要找到一个大客户或大订单。这当然是，每个硬件产品经理所神往的，但日常中的商机是一个个小趋势，甚至你不仔细看，它就偷偷溜走了。

这些小趋势的洞察，是硬件产品经理的必修课。

一、订单驱动

这是我们非常喜欢的方式，也是经常遇到的。客户带着订单过来，因果链路极短。只要你帮忙开发出什么产品，就给订单，年订单多少、首单多少。

那我们做不做？

非常简单的方式是，计算下ROI投入产出比，值得就做，不值得就不做，但这是小逻辑。背后的大逻辑是看，要做的产品的商业价值，和客户的商业价值。

产品的商业价值容易理解，如果要做的产品符合产品线Roadmap，那当然要做。但做的时间和节奏需要权衡，此时客户首先不是金主爸爸，是你产品的首个种子客户。

那客户的商业价值如何理解？

如果客户是某个行业大客户，对于公司是有百益而无一害的，比如沃尔玛。那毫无疑问要做，此时做产品的目的是，满足公司战略。

有两方面的价值，一是大客户背书，提升行业影响力；二是未来巨大的商机，可能带来不可估量的订单。

这是在平坦的路面上曲折前行，目的是找到杠杆。

二、竞争驱动

这是硬件产品经理经常使用的方式，也是非常有效的方式。

只要我们找到竞争对手身上的优点，进而复制，我们就有机会赢。但现实是这样吗？这里容易犯的错误是陷入表面，没有深入了解产品背后的本质。

举个例子，06年，大名鼎鼎的微软发布了Zune数字播放器，直接对标苹果iPod。Zune基本是一个仿照iPod的设备，它与iPod有着相似的外观、界面和操作，以及音乐播放和视频功能，最终Zune却输地一塌糊涂。

我认为Zune失败的主要原因是，他低估了iPod+iTunes打造的数字生态圈的力量，它强绑定了客户群体。所以，竞争驱动的商机，不能单单站在产品维度去思考竞争，一定要站在公司层面去思考。

对方的竞争壁垒这么深，有品牌、渠道、供应链、生态、服务，Why us？为什么我们做有机会赢？

二是产品维度的差异化。竞争上对方有什么弱点，是可以利用的？音乐手机、拍照手机就是一个典型差异化产品，通过把产品的某个功能做到极致，然后深挖对此敏感的客户群。

有时候，知道自己不做什么，比能做什么更重要。

三、数据驱动

产品发布后，市场会不断地给予反馈，其中最主要的正反馈就是客户的订单。客户订单下地越多，说明产品成功的可能性就越大。

当然订单数据只是小视角，更大的视角应该是有所发现：

• 一看客户订单的增长率。如果某个客户近期突然订单激增，接连下了好几个大订单。我有一个客户，因为成为了亚马逊的VC（Vendor Central），订单增长很快，那这个就是一个重要商机。接下来的动作，可以是重点支持该客户，以扩大其亚马逊渠道的销售。又或者是找到其他区域亚马逊VC，然后复制它的成功。
• 二看客户画像。如果某一类客户，原本不属于目标客户，突然有订单了，那就要引起重视了。接下来的动作，要去拜访其中几个核心客户，详细了解其业务逻辑、产品逻辑，确认这个新客户画像、新场景的商机。
• 三看新客户。如果某个行业大客户突然下单了，即使量很少，那这也是一个重要信号。这里说一个好玩的事情，就是行业大客户经常会有竞对的危机感，如果他发现他的主要竞对，已经和你合作了，就会引发他开始接触你的产品。

所以攻克一个大客户，往往能有横扫千军的效果。要善于分析数据，不要光看客户怎么说，而是多看客户怎么做，而数据就是客户动作的痕迹。

四、技术驱动

产品经理是创造有利可图的用户价值，哪里有有利可图的用户价值，哪里就有商机。用户价值是满足某个场景下，某个用户的需求。

通常情况下，用户价值和需求是一个平衡关系，平衡关系下是没有商机的，必须打破平衡。那如何打破平衡，得看场景、用户和技术这三个因素发生变化。

场景和用户的变化，如城市化带来居住环境的变化、应届生暴增带来的租房的变化、用户的消费升级的变化、居民收入增加的变化、老龄化的变化等，但这些是长期趋势，我们很难在生活中察觉到，更多的是作为产品佐证的手段。

而技术这个因素是我们唯一可以把握的，利用新技术重新做一遍产品，帮助某个场景下的某类用户，更好地满足需求或满足更多的需求，这就带来了用户价值。

所以，一定要时刻关注新技术及其新应用，更重要的是去购买使用技术的产品，实打实的用钱给它投票。

五、最后

产品经理由于接收的信息众多，过滤商机非常重要。这里提供一种非常方便的商机判断方法，就是看场景化和用钱投票。

那些能把场景描述清楚的需求，和那些愿意给你订单承诺的需求，往往真实性更高。