谈硬件产品经理管理的艺术

硬件产品经理虽然抬头是个经理，实际却没有管理权限。产品经理作为产品的负责人，几乎所有的事务都是通过他人来完成的，所以“如何让团队成员积极参与，并有效完成任务“，是产品经理终身要学习的课题。

非管理职能调动资源，是硬件产品经理的核心矛盾。

目前，企业主流的组织方式是矩阵模式，内圈是产品、研发人员，包含横向资源线，纵向产品线，负责产品研发。外圈是业务、市场人员，负责产品销售和推广。

这里头有三种资源关系：

• 第一种是强矩阵资源关系，和产品线强关联，是固定资源，如硬件、结构、嵌入式、软件、测试等，资源的协调权归属于产品总监。
• 第二种是弱矩阵资源关系，和产品线弱关联，是企业的公共资源，如工业设计、包装、工艺、可靠性、质量、采购、认证等。
• 第三种是合作伙伴，如销售、市场人员。

因产品经理没有“管理”权限，需要更多地发挥自身的“领导”力。那什么是“管理”、什么是“领导”，两者的区别是什么？

《可复制的领导力》这本书有关管理和领导的解释很通透，我结合我的理解，和大家分享下：“领导”和“管理”两者之间最大的区别就是核心驱动力不同。

“管理”的核心驱动力是：“怕”。员工怕老板，担心事情做不好，担心完不成KPI，是绩效驱动型。“领导”的核心驱动力是：尊重和自我实现。双方充分尊重，相互成就，是成长驱动型。

所以，产品经理处理这三种资源关系时，一定要更多地发挥自身的“领导”力。以下，我和大家谈谈我的理解。

一、与老板

产品总监作为产品线固定资源的分配者，实际是产品线内部的投资人，想要更多的资源，你必须说服老板。告诉他这个产品的独特性，你一定不能错过。

1. 充分了解老板的目标

老板的目标，决定了产品的走向。如果老板的目标是稳定有升，追求业务稳健为主，那资源投入大、项目风险高的产品就不容易获得他的认可。

如果老板目标是要布局一个未来的潜在机会，那激进型的产品被关注的可能性就很大。所以，产品经理的商业机会书，一定要充分了解老板的目标，并与之匹配，借势而为。

2. 引导老板相信机不可失

老板最怕什么？老板最怕产品的切入时机不对。如果产品做晚了，就容易错过机会窗口。如果产品做早了，资源又耗不起，容易倒在黎明前的黑暗。

所以尽可能地找多方背书，让老板相信这个产品的最好时机就是现在（当然首先产品经理你自己得相信，To be real 很重要）：

• 竞争对手维度。举个例子，苹果发布手表之后，大批厂商开始布局手表了，为什么？因为苹果完成了产品市场、产品技术的论证，手表被证明商业可行、技术可行了。
• 下游客户维度。如果很多客户都非常看好某个新产品，经常过来咨询，甚至愿意出NRE（Non-Recurring Engineering一次性工程费用），那商业可行的概率就很高。因为下游客户在前线直接接触客户、用户，对市场敏感度高，他们的意见往往就是终端的意见。
• 上游供应链维度。多个芯片原厂的路线图，都指明了同一个的技术方向，那这个技术方向就极可能是未来的方向。基于这个技术方向的产品，都值得做一遍，占领技术高地。

3. 经常请示和汇报，持续加强老板的关注度

及时与老板汇报产品的进度、亮点、问题、阶段性成果。一来可以通过老板快速协调资源解决棘手问题，二来阶段性成果能给到老板正面反馈，加大他的持续关注、深度参与。

试问一下，当老板觉得自己是产品团队的一员时，他还允许这个产品失败吗？当然不会，他会调用所有可利用的资源让产品成功。

二、与关联资源

关联资源作为产品经理核心调用的资源，配合的好坏，直接决定了产品的成败。但因为产品经理和研发目标不同，一般来说产品经理是希望尽量多做功能，这样产品在市场上更有竞争力。但功能做多了，也意味着风险大了，出问题的可能性高了。

而研发同学考核一般为问题指标，如PCB发板几轮成功率，软件提测几轮通过率，严重BUG数量等（预研产品指标不一样，更允许犯错）。

所以，产品经理一来要充分理解对方，不要觉得研发同学在搞事。二来要充分发挥自身的领导力去激励对方。

1. 点燃对产品的热情

产品经理在做需求评审时，一定要尽可能多地把产品来龙去脉和研发同学说明清楚，让他们明白，“为什么这个产品对于企业或产品线这么重要？”，而不是只讲产品需求。

部分产品经理认为，需求评审时候只讲需求，能让对方更聚焦到具体的任务。其实不然，因为每个同学手头不止1个负责的产品，那个先做的产品能得到更多的精力、时间关注，成功概率也会更高，所以先做哪个有时候比怎么做更重要。

大家试想一下，如果乔布斯开iphone的需求评审会。他说：我们将重新定义手机，并改变人与人的沟通方式。你觉得研发同学会不尽心尽力吗？当然不会，点燃产品的热情远比利益驱动有力量。

2. 懂一点技术，真诚沟通更顺畅

需求评审是一个博弈的过程，如果你没有任何技术背景，那研发就不太愿意和你袒露心扉，毕竟秀才遇到兵，有理说不清。且部分产品经理不太习惯承认自己的不足，从而使沟通陷入僵局。

结果就是产品经理觉得研发人有问题，总是拒绝做难的需求。

研发觉得产品经理人品不行，跟着他干没前途。所以，产品经理要学习一点技术，然后遇到真不懂的，尊重地请教反而会有好的结果。

3. 营造积极解决问题的氛围，并当众欣赏和赞美

积极向上的氛围，能让团队成员更愿意发挥自身的能动性。所以，要在成员中找到标杆，并在群里或当众表扬他的特性。

比如赞美小王：在排查问题时候，充分发挥了自身能动性，牵头与上游供应商、质量部多次会议找到几个可能的方向点，然后逐个做排查，成功赶在量产前解决了这个严重问题。

当设立榜样后，团队的其他人将会向榜样看齐。

另外，对于优秀的项目成员，产品经理应该想方设法在其直属领导面前做赞美，让优秀的人有更多的露脸机会。

4. 庆祝阶段性成果

对于产品获得阶段型成果，比如完成首批订单交付、产品样机落地，需要邀请所有团队成员一起参与庆祝，感谢大家的付出，并认可他们的成果。我们是团队，共进共退。聚是一团火，散是满天星。

5. 强关联资源与弱关联资源

强关联资源，属于产品线固定资源，平时合作紧密，沟通协调问题不大。但弱关联资源，因涉及项目众多，无法深度参与项目，推动起来会相对困难。

所以，一定要站在公司的角度去推动其对于整个公司的共性价值。同时，当产品有阶段性进展时，要鼓励对方把成果拿到公司老板去展示，让对方有足够露脸的机会。

比如，推动采购谈一个芯片的好价格，在解释芯片价值的时候，就要重点强调这个芯片对于公司所有产品的价值。我们不是做一个产品，而是做一个全公司级的底座。

三、与合作伙伴

销售和市场人员是产品经理的合作伙伴，更是业务人员。他们业绩压力大，必须死死盯着短期目标，因为对于他们来说如果目标完不成，在公司就失去了存在价值。

所以，从产品的推广和销售上看，他们往往倾向于自己最熟悉、产品卖的最多、产品最稳定的老产品，因为他们已经过市场充分论证，他们需要做的只是找到更多的客户，快速复制切入。

而新产品技术、产品成熟度不可控，市场逻辑不通透，业务人员很容易成为小白鼠，精力花费多，产出有限。所以，业务人员面对新产品往往是观望，然后等着客户来拉动他。所以，如何带动业务人员的积极性，是一个值得持续思考的话题？

1. 全力支持业务人员

充分准备产品子弹，如规格书、推广文档、宣传单页、说明书、样机，并安排培训会，准确地与业务人员澄清产品的机会市场、客户画像、竞争优势等。

对于业务人员过来的支撑需求，比如出差去拜访客户，一起联动切入，或者问题、报价咨询，要第一时间响应，让业务人员没有后顾之忧。

2. 宣传标杆案例，发挥鲶鱼效益

对于某个客户切入成功，并完成出货。可以在公司内部邮件或渠道，宣传产品标杆案例。

一来佐证产品已经市场论证成功，你们不要再有后顾之忧了。二来也通过这种方式发挥业务人员老板的敲打作用。当业务老板看到这个案例时候，他会怎么说？

“这个产品他们的这个客户可以，我们区的某某客户和他同行业、规模还比他大多了，我们是不是可以照葫芦画瓢，快速拿结果”，这就是鲶鱼效益了。

四、总结

非管理职能调动资源，核心是尊重和自我实现利他心的展示。好的产品，一定是多赢的结果，客户赢、产品经理赢、老板赢、关联资源赢、合作伙伴赢。